上海自考08888会展企业战略管理知识点押题资料

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　　知识点1 会展经济与会展企业

　　掌握中国会展经济的布局与现状。

　　会展活动与会展企业

　　基于中国古文化，可以将“会展”解释为：聚集资源，传播知识与友谊。

　　欧洲是现代会展的发源地，也是现代会展最为发达和繁荣的地区。

　　美国是会展经济方面的后起之秀，目前在展览总量、会议总量方面均居世界首位。

　　亚太地区也经常使用MICE(Meeting,Incentive,Convention, and Exhibition

　　)来作为会展的英文关键词，分别代表公司会议、奖励旅游、协会与社团组织的会议和展览。

　　本书对会展的定义，就是在某一预定的时空内，以展示和交流为主要手段，以会议、 展览、奖励旅游、 节庆活动为主要形式，并具有一定规模的集体性活动。如果把会展外延按照中心——外围结构进行划分的话，其中，会议和展览属于核心层，节事活动属于中间层，而奖励旅游则属于外围层。

　　二、会展企业的类型

　　根据企业在会展业中的职能、分工及作用不同，将会展企业划分为会展核心企业、会展辅助企业和会展外延企业三种类型。

　　(一)会展核心企业

　　会展核心企业是指从事会展服务的筹划、组织和管理的企业，主要包括专业会议组织者(PCO)、专业展览组织者(PEO)和目的地管理公司(DMC)

　　(二)会展辅助企业

　　会展辅助企业是为会展活动提供场馆、设施和服务的企业组织，通常由场馆企业、 会展设计及搭建公司、会展服务机构等组成，

　　(三)会展外延企业

　　会展外延企业是指由于会展服务拉动产业链而产生的企业类型。会展服务的专业化和外部化也己成为国内外会展业发展的一个重要趋势。而且，随着会展经济的快速发展和会展业态的逐步成熟，会展企业层次结构边界交叉、重叠的现象不断发生，部分业务呈现出融合生长的一体化趋势。

　　三、会展企业的作用

　　会展活动能汇聚巨大的信息流、技术流、商品流、人才流和资金流。会展企业作为会展业发展的核心动力，其功能和作用是综合性、全方位的。可概括为以下几个方面：

　　(1)提供面对面知识信息传播交流平台。在信息化不断发展的今天，展会提供的这个平台具有便捷性、集中性、直观性和快速性等优势。

　　(2)创造直接经济效益。会展经济属高收入、高赢利的行业，其利润在20%一 25%以上。

　　(3)促进经济贸易合作。会展经济是国民经济的“推进器”，商贸洽谈与交易是会展经济的重要内涵之一，也是会展经济的重要功能之一。

　　(4)带动相关产业发展。

　　(5)增加大量就业机会。

　　(6) 提高城市的知名度。

　　世界会展经济的格局与现状

　　2004年，全世界举办大型会展总数超过15 万个。 欧洲作为世界会展业的发源地，会展经济整体实力最强，具有规模大、国际化程度高、专业化水平高、重复率低、交易功能明显等特点，新加坡曾被国际协会联盟(UIA)评为世界第五大会展城市

　　(二)全球知名会展企业

　　目前全球知名的会展企业主要集中在欧洲，排在首位的是英国励展博览集团，它是全球挺大的展览及会议活动主办机构，德国有 5 家会展企业进入世界前十，法国有 2 家企业进入了世界 10 强，意大利的会展企业众多，马二凯大区展览公司、东方展览公司、波罗尼亚展览公司、波尔扎诺展览公司、切塞纳一农业展览公司等

　　中国会展经济概览

　　三大会展城市：依托中国的会展经济格局，中国的会展城市也可粗略地分为三种类型：以环渤海、 长三角、珠三角三个会展产业经济带中最为发达的三个城市北京、上海、 广州可以被视为中国会展业的第1集团即发达城市;以东北会展经济带的代表城市大连、沈阳，西南会展经济带的代表城市重庆、昆明，以及青岛、宁波、杭州、南京等会展发展较快的二线城市可以被看做中国会展业的中等发达城市;而南宁、郑州、西安、南昌、长沙、武汉等城市具有很大发展潜力，并在近年内已经获得长足进步的城市可以被认为是中国会展业发展的“希望之星”。

　　知识点2企业战略与战略管理

　　学习目标：

　　识记和掌握企业战略的定义与内容。

　　识记和掌握企业战略的特征与层次结构。

　　识记和掌握战略管理的定义与特征。

　　识记和掌握战略管理过程。

　　了解战略管理者的构成、角色与特征。

　　企业战略的定义与内容

　　一、企业战略的由来与发展

　　战略本来是一个军事术语，广泛地运用于企业领域，如海尔的名牌战略、多元化战略和国际化战略，TCL 的名牌化战略，跨国公司如IBM 、HP 的全球化战略等。目前企业战略的确定与执行已经成为决定企业竞争成败的关键性要素。

　　二、企业战略的定义

　　1954 年，德鲁克 (Peter Drucker)在《管理的实践》 中讨论了企业战略的三个基本问题：我们的企业是什么?我们的企业应该是什么?为什么?他认为，

　　战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。

　　1965 年，安索夫( Ansoff )在《企业战略论》一书中将企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。综上所述，本书将企业战略定义为：是企业为了实现其战略目标而进行的全局性谋划与整体性决策。

　　(一)安索夫的观点4

　　1965 年，安索夫在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略构成要素概括为

　　4 个方面，即经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应。

　　1.经营范围

　　企业经营范围是确定企业的产品与市场领域。

　　2.成长方向 企业可以采取 4 个方向发展的战略。

　　1)市场渗透战略。这是通过目前产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。

　　2)市场开发战略。这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。

　　3)产品开发战略。这是通过向现有市场投放新产品、

　　改良产品或追加不同规格的产品，

　　实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。

　　4)多元化战略。这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略。用通俗的话来说，就是为了避免风险，“将鸡蛋放到不同的篮子里面”。

　　3.竞争优势

　　企业之间的竞争不仅在于做得好坏，更在于选择做什么。 选择对了做什么，比将现有工作做好。

　　4.协同效应

　　明茨伯格的观点：1987 年，明茨伯格认为战略是由5 个“ P”组成： Perspective(观念和意图) ，Position(市场定位) ，Ploy(计谋)，Pattern (模式)，Plan(计划)。

　　(1)观念和意图

　　(2)市场定位

　　战略是一种定位，是指企业采取何种措施适应所处的环境。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。

　　(3)计谋

　　(4)模式

　　(5)计划

　　战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标。

　　企业战略概括为以下

　　5个方面的基本内容。

　　(1)企业的远景目标

　　(2)市场定位：所谓市场定位，就是要明确企业的目标客户，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面来满足这些需求。

　　(3)创造价值的方式,因此，企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式，

　　(4)关键性资源的扩充途径:在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本。 企业要实现远景目标，必须把竞争优势构筑在内部资源的基础上。

　　(5)实现远景目标的具体计划。

　　企业战略的特征与层次结构

　　一、企业战略的特征

　　1.全局性及复杂性 (企业战略具有全局性和复杂性，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。)

　　2.未来性及风险性 (根据不同公司的规模不同，一般指三年到五年以上。 )

　　3.系统性及层次性

　　4.竞争性及合作性

　　5.稳定性及动态性

　　二、企业战略的层次结构

　　一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司层战略、业务层或者事业部级战略及职能层战略3个层次

　　(一)公司层战略

　　1.公司战略：公司战略指企业选择什么样的行业和经营领域。一般来说，公司层战略至少要阐明以下3 个问题。

　　(1)企业的发展方向

　　(2)不同的业务单元之间的协调机制

　　(3)关键资源的开发与积蓄

　　企业的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公共关系和技术等资源，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在企业层面和业务单元层面。

　　2.公司层战略特点

　　①从性质上来说属于观念型，战略在其执行的明确程度上属于抽象。

　　②所承担的风险属于较大的风险，对其他层次的战略执行具有导向和决定意义。

　　③其衡量程度以判断评价为主，所起的作用是开创性的。

　　(二)业务层战略

　　1.业务层战略

　　业务层战略也称事业部战略、竞争战略或分公司战略，是在企业公司战略的指导下，各个战略事业单位( SBU)制定的部门战略，是公司层战略之下的子战略。

　　业务层战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。它的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细节分市场中的竞争地位。

　　2.业务层战略的特点

　　①从性质上来说属于中间型，战略在其执行的明确程度上属于中间类型，介于抽象和确切之间。

　　②所承担的风险属于中等程度的风险，盈利程度相比网络层和公司层也是一般。

　　③其衡量程度以半定量化为主，所起的作用也是中等程度的。

　　(三)职能层战略

　　1.职能层战略

　　职能层战略( (Functional.Strategy )是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。每个部门为了完成上级目标需要确定自己的竞争策略，像市场部的营销策略、人事部的人力资源开发策略、 财务部门的投融资策略等。职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率挺大化。职能层战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

　　2.职能层战略的特点

　　①从性质上说属于执行型，战略在其执行的明确程度上属于确切类型。

　　②所承担的风险属于较小的风险，盈利程度相比其他层是挺低的。

　　③其衡量程度以定量化为主，所起的作用是改善增补性的。

　　战略管理的定义、特征与过程

　　广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫; 狭义的战略管理是指对管理战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

　　(1)战略管理是一种高层次性管理

　　(2)战略管理是一项整体性管理

　　(3)战略管理是一种动态性管理

　　1.战略管理与企业战略

　　企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，

　　2.战略管理与经营管理

　　经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入产出的管理过程。首先，企业经营管理是企业战略管理的基础;其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件;最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。

　　战略管理规定了经营管理的方向，经营管理在战略管理的框架内实施运作。

　　战略管理规定了经营管理的方向，规定了企业应该做正确的事情;

　　经营管理是实现战略管理的具体的方法和步骤，经营管理规定了企业正确地做事情。

　　3.战略管理与长期计划

　　从制定的程序上说，长期计划主要由单位高层提出，程序上主要表现为由下而上;

　　而战略是由单位挺高决策层制定，程序上表现为由上而下。

　　从内容上看，战略是为整个企业提供一个明确一致的发展方向，保证企业整体效益的挺大化;而长期计划则往往是各部门计划的合并或折中，计划中的整体性、协同性相对较弱。

　　三、战略管理的特征

　　1.全局性 2.预见性 3.创新性 4.对抗性 5.动态性 6.直觉性 7.多层次性 8.简洁性 9.环境友好性 10.逻辑性

　　四、战略管理过程

　　战略管理是一个过程，大致包括3 个关键环节：战略分析、战略制定和战略实施

　　战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。

　　SWOT分析是一个在战略管理过程中起着承上启下作用的重要工具，它将“战略分析”和“战略制定”两个环节有机地结合起来。

　　战略制定就是基于战略分析来选择和确定企业的使命、愿景与目标，并就如何实现它们做出一定的设计和规定。

　　战略实施，是指如何将战略方案转化为实践。组织结构调整、 企业文化升级与合理的资源配置，是战略实施的必要保障。

　　战略管理者

　　战略管理者的构成

　　1.董事会，董事会的战略角色是双重的。

　　2.高层管理者

　　3.各事业部经理

　　4.职能部门管理者

　　5.专职计划人员

　　战略管理者角色

　　战略管理者在企业的管理中承担着很多的角色：有效领导角色、人际角色、决策角色，以及负责战略管理过程角色。

　　1.有效领导角色

　　2.人际角色

　　战略管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。

　　这种角色包含3 种：代表人角色、领导者角色、联络者角色。

　　3.决策角色，决策角色有以下4 种。(1)企业家角色( 2)对抗者角色( 3)资源分配者角色(4)谈判者角色

　　4.负责战略管理过程角色

　　这是战略管理者最基本的角色，负责战略管理过程的分析、选择和实施。

　　各层战略管理者具备3 项基本的技能：专业技能、人际技能、概念技能。

　　处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能;

　　处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能;

　　处于挺高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

　　战略管理者特征：战略管理者主要在3 个领域进行活动，一是确定个人和企业当前的位置，即彻底地全面考虑企业的方向和前进的道路。二是提供条件，三是制定条令，主要体现在以下3 个方面的特征。1.魅力 2.信息灵通 3.分析问题能力强

　　战略管理者风格

　　战略管理者的风格可分为关系导向风格、分工导向风格、 全方位导向风格和任务导向风格 4 种。

　　(1)关系导向风格( 2)分工导向风格( 3)全方位导向风格( 4)任务导向风格

　　知识点3 会展企业的外部环境分析

　　一般宏观环境分析

　　一般来说，宏观环境因素可以概括为4 类：政治与法律环境、 经济环境、社会文化环境和技术环境，即PEST。与其他环境力量相比，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

　　三、社会文化环境

　　社会文化环境是社会文化发展水平的概况，包括社会结构、 社会风俗和习惯、 文化底蕴、文化发展、 价值观念、 伦理道德及人口与人口统计因素。

　　其中人口因素是社会文化环境中最重要的因素，它包括人口总规模、人口出生率和自然增长率、人口的年龄结构和性别结构、教育程度结构、地域分布结构、民族结构、人口质量、人口城市化结构、家庭结构、人均收人、人口控制情况等。

　　社会文化环境通过两个方面影响企业：

　　一是影响人口总量和人口分布、居民的价值观和生活方式，从而影响他们对产业和对企业的态度;

　　二是影响企业人员的价值观和工作态度，从而影响企业的士气。与上述政治、 经济、技术环境不同的是，社会文化环境的变化一般表现为渐进的甚至是潜移默化的方式。对于会展业，同样要认识到以上两个方面的影响。

　　一是城市或社会居民对于会展业的认知，居民对于城市举办大型会展活动的态度和认识是否认识到会展活动对于城市的经济社会文化等方面的巨大影响。

　　四、技术环境

　　像经济环境一样，技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，

　　产业竞争环境分析

　　美国哈佛大学商学院波特(E.P.Michael )认为：企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于

　　5 种基本竞争力量。 这5种竞争力量分别来自于：行业内同业竞争者的威胁、 潜在进入者的威胁、 替代品生产者的威胁、 顾客的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力。

　　一、同业竞争者之间的抗衡

　　现有竞争者之间抗衡所采取的手段，主要有价格竞争、 广告战、 引进新产品及增加对消费者服务等。

　　(一)竞争对手分析

　　对竞争对手的分析，主要应从以下几个方面入手：

　　1.产品研究与开发

　　2.制造过程(一般来说，在产品生命周期的早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，而在成熟期则主要考虑产品的成本和可靠性。)

　　3.采购

　　4.市场

　　5.销售渠道(在技术比较稳定和适用性较好的成熟行业，销售渠道往往成为企业能否成功地进行经营的关键。 )

　　6.服务 7.财务管理 8.个性和文化

　　一个承诺不解雇人员的企业在需求下降的市场上将难以实现低成本战略，一个追求高增长目标的企业在价格上很可能比强调利润的企业更富有进攻性。此外，通过对竞争对手过去实践的分析，也可以在很大程度揭示其行为特点，即是坚强的还是懦弱的。

　　产生抗衡的原因分析

　　1.行业内存在着为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者

　　2.高固定成本或高库存成本,竞争对手对市场份额争夺的激烈程度不仅取决于行业增长的快慢,还与它们的成本结构密切相关。

　　3.缺乏产品差异化

　　4.生产能力过剩:

　　生产能力过剩主要是由两个因素引起的：

　　一是企业市场需求下降引起的，

　　二是企业的过量投资也可能导致生产能力过剩。

　　5.行业增长缓慢

　　6.退出障碍过高

　　抗衡的转变和进入退出障碍从行业获利能力来看，好的情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种情况下，新进入者的进入会受到阻挡，不成功的竞争对手将退出该行业而不至于采取过分压价等手段。

　　当进入障碍和退出障碍都比较高时，潜在的利润很高，但通常有较大的风险。

　　当进入障碍和退出障碍都比较低时，企业容易进入也容易退出,因此盈利比较低同时风险也比较低，很多服务行业，如低档餐饮，修理等属于这类行业。

　　当进入障碍低而退出障碍高时、行业盈利性最差。潜在进入者分析

　　(一)可能的进入者和进入方式

　　从进入方式上看，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能。

　　行业内两个企业的联合是又一种重要的进入方式。

　　行业内外两个企业的联合也可以对现有企业造成进入威胁。

　　(二)进入障碍

　　所谓进入障碍，是指影响新进入者进入现有行业的因素,它们是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下所述：

　　1.规模经济

　　对于新进入者而言，要想进入一个新行业，必须考虑行业的最小有效规模尤其要明确最小有效规模占整体市场的比重。

　　2.差异化

　　产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，

　　3.资金需求

　　4.学习效应

　　5.分销渠道

　　对多数消费品生产厂家来说，一个重要的进入障碍是分销商对现有产品的偏好。

　　6.技术障碍

　　7.退出障碍过高

　　退出障碍是指经营困难的企业全面退出市场的障碍。退出障碍主要是由以下原因造成的。

　　①高度专门化的资产。 ②退出费用高。 ③相关事业部战略的关系。 ④业务关系单位的限制。⑤情绪上的障碍。⑥政府和社会的限制。

　　8.政府的有关法律和政策限制:一些经济学家认为政府的有关法律和政策限制是一种最直接的进入障碍。

　　三、替代品的威胁

　　替代威胁的形式

　　首先，替代品的存在会部分地夺去顾客需求与花费。

　　其次，替代品给行业产品的价格设定了一个上限。

　　最后，替代品有可能导致另一种产品或产业的消失。

　　(二)替代影响因素

　　一种产品能否被取代，主要取决于以下三种因素：

　　1.相对价值价格关系。

　　2.购买者转而购买替代品的转换成本。

　　3.顾客的替代愿望。

　　四、供应商威胁

　　供应商是指向企业及其竞争对手提供各种所需资源的工商企业和个人。 供应商具有较强的讨价还价能力：

　　①供应商的集中程度高于购买者的集中程度，且其供应的原材料或零配件没有替代品,购买者只好接受供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营。

　　②购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客，或者说购买者所购数量只占供应商很小的销售百分比。

　　③供应商提供的原材料或产品对购买者的生产制造过程和产品质量有重要影响，

　　而且依赖于供应商的技术和咨询。

　　④供应商提供的原材料或产品与众不同，或转换成本很高。

　　⑤供应商可以与购买者的竞争对手实现前向一体化。

　　针对上述情况，企业应采取以下措施维持与供应商的关系：

　　①寻找和开发其他备选的供应来源，以尽量减少对任何一个供应商的过分依赖;

　　②如果行业内仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力;

　　③向供应商表明企业有能力实现后向一体化，也就是说，企业有潜力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般的顾客;

　　④选择一些相对较小的供应商,使企业的购买成为其收入的一个重要部分,即增加供应商对企业的依赖性。

　　2.作为合作伙伴的供应商

　　企业把供应商作为合作伙伴这一管理模式主要特点是更多地采用谈判而不是讨价还价的方式。为实现这一目标，可以考虑以下几种方案。

　　①与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式。

　　②说服供应商积极地接近顾客。

　　③分担供应商的风险。

　　五、顾客的讨价还价能力

　　顾客对行业的影响或威胁主要取决于顾客与行业中企业的讨价还价能力，它主要包括如下因素。

　　1.行业内企业的产品的差别化程度

　　2.买方对价格的敏感程度

　　3.买方拥有行业内企业成本结构信息的程度

　　4.买方行业与供应商行业的集中程度

　　5.买方的采购量的大小

　　6.买方的转换成本

　　7.购买者向上游一体化的可能性

　　产业演变过程与特点

　　产业生命周期指产业从产生到衰亡，具有阶段性和共同规律性的改变过程。就某个产业而言，从产生到成长再到衰落的发展过程,就是产业生命周期的基本概念。

　　一般人们将这个过程分为四个阶段： 初创阶段 (导入期)、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

　　当产业处于导入期时企业数目小，产值比重低，管理不完善。

　　二、产业生命周期各阶段的特征

　　(一)导入期(二)成长期(三)成熟期(四)衰退期

　　产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。

　　(一)导入期的战略管理已经进入产业的企业的核心战略包括两方面的内容。

　　第1 , 积极培育创新性组织 , 第二 ,努力降低企业的生产成本

　　准备进入的企业必须准确把握产业发展前景, 确定该产业前途看好之后再决定进入该产业。导入期后进入企业的核心战略就是确定企业进入的挺佳时期,并在挺佳时期的基础上确定挺佳进入战略。后进入企业挺佳进入策略就是购并行业内现有企业。

　　(二)成长期的战略管理

　　已经进入的企业如果已经抢占到了技术的制高点,这种企业的战略应该着眼两方面。一方面是强势的进攻战略 , 另一方面 , 低成本战略。虽然已经进入，但技术水平一般，但在战略原则上的有共同之处 , 就是保持攻守平衡。

　　知识点4 会展企业的内部环境分析

　　将“知彼”和“知己”进行有效结合的战略工具，叫做SWOT 分析。 SWOT 分析在整个战略管理过程中起着承上启下的作用，对企业内部进行分析的战略工具，

　　涉及业务结构分析、价值链分析、资源分析、核心能力分析等

　　业务结构分析

　　对于一个稍具规模的公司，都会有多种产品或多种业务。但是每个企业有着自己不同的特性，不一定能在每种产品、 每项业务方面都优于竞争对手。因此有必要对企业产品组合中的每一个产品项目进行分析，以便根据它们各自的相对市场份额和市场地位采取不同的策略。如我国的振威展览集团主要涉足展览会议、 媒体出版、 资讯研究和电子商务4 大业务领域，并确定了以展览业务为核心，集展览、媒体、资讯、电子商务四大业务板块于一体的业务体系构建思路。

　　波士顿矩阵可以把公司全部的经营业务定位在4 个区域中。

　　第 1 区域为高增长—强竞争地位的“明星”业务。

　　第 2 区域为高增长—弱竞争地位的“问题”业务。

　　第 3 区域为低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。

　　第 4 区域为低增长—弱竞争地位的。“瘦狗”业务。

　　二、波士顿矩阵的应用

　　波士顿矩阵可以用于许多方面。一般来说企业可以采取4 种不同的策略。

　　(1)发展策略。这一策略特别适用于“问题”类产品，

　　(2)维持策略。目的是为了保持产品的市场份额。

　　(3)收获策略。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于处15境不佳的“金牛”

　　(4)放弃策略。目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”类和“问题”类产品，

　　价值链分析

　　企业的竞争优势可以划分为两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。企业在创造价值的过程中，通过一系列的活动来赋予产品或服务以价值，将这些活动按

　　一定的秩序组织与衔接起来，就是价值链。迈克尔· 波特在对企业各项作业进行审查、分析和分类的基础上，从创造顾客价值和可以管理操作的角度，将企业所有经营管理作业分为基础性作业和支持性作业两大部分。

　　组织的基本活动被分成5 个主要领域：内部后勤、生产运营、 外部后勤、市场营销和销售服务。

　　企业的支持性活动主要包括下面4 类：

　　(1)企业基础设施( 2)人力资源管理( 3)研究与开发( 4)采购

　　价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。

　　二、价值链分析的步骤

　　(1)识别价值活动

　　价值活动中的基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中，以及在售后服务中所包含的种种活动，它包括：

　　①内部后勤，指与接收、存储和分配相关联的各种活动;

　　②生产经营，指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动;

　　③外部后勤，指将产品发送给买方相关联的各种活动;

　　④市场营销，指与吸引顾客购买其产品和服务相关联的各种活动;

　　⑤服务，指向顾客提供的、旨在提高或维持产品价值的活动。

　　对于批发商而言，进货与发货的后勤管理最为主要;

　　对于复印机生产企业而言、服务可能会成为竞争优势的核心来源;

　　对于高新技术企业而言，人力资源管理和技术开发就是企业的生命。

　　(2)确定活动类型

　　在每类基本活动和辅助活动中，都有3 种不同类型。

　　①直接活动，涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、 安装、 产品设计、销售、人员招聘等。

　　②间接活动，指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，例如设备维修与管理、工具制造、原材料供应与储存、新产品开发等。

　　③质量保证，指确保其他活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

　　(3)将有关的价值活动作进一步的细分与归类

　　分解活动中应遵循以下几个原则：

　　①活动应具有不同的经济性;

　　②对差异化产生很大的潜在影响;

　　③在成本中所占比例很大或有上升趋势。

　　(4)分析企业资源的增值过程

　　企业资源的增值有3 个主要来源，如下所述。

　　①价值活动本身

　　②价值链内部联系：有两种方式的联系可以为企业带来资源增值的机会，其一是最优化，其二是协调。

　　③价值链的纵向联系：联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间，这就是所谓的纵向联系。

　　(5)分析企业的资源增值是否有效

　　(一)会展产品与服务

　　对于顾客来讲，购买不能使用的产品是没有任何意义的。对于会展企业目标顾客来讲，其购买的产品的使用价值主要体现在服务方面，会展服务根据经营阶段划分，可以分为售前服务、售中服务和售后服务三部分。

　　(二)会展服务价值链

　　会展属于典型的服务型业务，具有服务的无形性、差异性、不可分割性和不可存储性等特点。表面看来，会展企业的价值链模型图和波特的企业价值链模型存在一定的差异性。会展企业营销中招商、 招展、 现场服务和宣传推广等四种重要环节代替了波特模型中生产、发货后勤和销售。然而从本质上讲，两者却存在一定的相似性。

　　企业的资源分析

　　基于资源的观点( Resource-Based View)。该流派的研究表明，竞争是一种多层次的对抗，觉得竞争优势能否持续的因素是企业的资源结构。资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。

　　1.在评估有形资源的战略价值时，不仅要看会计科目上的数目，还要注意评价其产生竞争优势的潜力。在评估有形资源的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。

　　第1，是否有机会更经济地利用财务资源、 库存和固定资产，即能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

　　第二，怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。

　　2.无形资源

　　无形资源则主要包括诸如专利、商标、版权等知识产权、网络、企业文化及与产品(服务)和公众利益相联系的企业形象等方面，通常并不在(或不能在)账面上反映出来。

　　3.人力资源

　　所谓人力资源，主要指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和决策能力，通常把这些能力称为人力资本。人力资源分析的主要内容有以下几个方面。

　　(1)企业人力资源结构的分析

　　(2)企业人力资源配置状况的分析

　　(3)企业战略管理者的分层分析

　　(4)企业薪酬制度的分析

　　巴尔奈列举了战略资源的五个基本特征，分别是：

　　①在创造价值过程中发挥着重要作用，使企业能更好地把握机遇和规避威胁;

　　②具有稀缺性，③具有不可模仿性，④具有不可替代性，⑤企业能够以低于竞争对手的成本来获得这类资源。维尔菲尔特 (Wernerfelt,1988 )提出通过为竞争对手设置资源位障碍来保护战略资源，这些障碍有：

　　①使用权的隔离。②认识上的隔离。 ③时间上的隔离。④收益上的隔离。这种障碍的作用是使模仿行为成为降低收益水平的起因，

　　企业的核心能力

　　一、核心能力的内涵

　　1990 年普雷赫莱德和哈默发表的《公司的核心能力》一文在理论界和企业界引起来强烈反响。他们把核心能力当作一组相互关联的技术、知识、能力的集合体，并把判别这种能力的标准归纳为三个方面：其一，核心能力是向顾客传递基本利益的技术群体，其二，核心能力是企业叩开新市场之门的法宝，其三，与人们认识中的一般能力不同，是竞争对手难以模仿的能力。

　　知识管理的倡导者巴顿则从另一个角度解释了核心竞争力的概念。他认为仅仅强调核心能力“独一无二” 、而应该把核心能力定义为识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：一是组织成员掌握的知识和技能，二是企业技术系统之中的知识，三是管理系统，四是价值系统，巴顿指出： “核心能力的优势之一在于它独特的继承性，这意味着不易为将来的竞争对手所模仿。 ”

　　一般而言，可以将核心能力宽泛地分成以下三种基本类型：

　　(1)市场进入能力，(2)与声誉有关的能力，(3)与功能有关的能力，有关核心能力的研究实际上对这些特征进行了归纳，主要有：

　　1.核心能力是多种资源的组合体

　　2.核心能力不是资产

　　3.核心能力可以为顾客创造大量价值

　　4.核心能力是企业实现高收益、高成长的基础

　　5.核心能力是通向未来市场的基石

　　从资源运动的角度，可以把企业的核心能力组成区分为三个部分：

　　(1)吸收能力，(2)创新与整合能力，(3)延伸能力，

　　核心产品竞争：在 20 世纪 80 年代后期的国际竞争中，核心产品已经成为一些大公司竞争的焦点。 所谓核心产品，其实是指一些产品的关键部件。 这些部件既可用来生产最终产品，又可在市场上直接交易。对企业核心能力界定的清晰性和管理者对这种界定的认同性，是测试企业对核心能力进行管理的最重要的两个方面。

　　因此，选择核心能力实际上是选择“企业希望在未来控制的顾客利益”，即估计某一特定利益对顾客的重要性，并分析其技术上的可行性。企业可以采取如下防范措施来保护核心能力：

　　(1)战略性防范，(2)制度性防范，(3)竞争性防范，

　　SWOT分析及其具体运用

　　简单地说，SWOT 分析是基于对企业内部条件的分析而得出对企业自身优劣势的评价，通过对企业进行外部环境分析而发现企业所面临的机遇与威胁，并对二者进行有机地综合与概括，从而帮助企业做出科学合理的选择。因此，SWOT 分析是一个在战略管理过程中起着承上启下作用的重要工具，它将“战略分析”和“战略制定”两个环节有机地结合起来。

　　所谓企业的优势，是指一个企业比其竞争对手有较强的综合优势。

　　企业的劣势，指的是某种企业缺少或做得不好的东西(和其他企业相比较而言)，或者，指某种会使企业处于劣势的条件。一项劣势究竟会不会使一家企业在竞争中容易受到伤害，

　　取决于这项劣势在市场上的重要程度及这项劣势会不会被企业所拥有的强势所抵消或减弱。机会指对公司行为有吸引力的领域。

　　SWOT 方法可以作为企业制定战略的一种方法，它为企业提供了

　　4 种可以选择的战略类型： SO 战略、 WO 战略、 ST 战略和 WT 战略。

　　SO 战略就是利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略。

　　WO 战略是利用外部机会来改进自身内部弱点的战略。

　　ST 战略就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击。

　　WT 战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略，目的是将弱点和威胁弱化。

　　知识点5 会展企业的使命、愿景与目标

　　广义的战略目标体系，通常包括三部分内容：企业使命、企业愿景和中长期发展目标。而狭义的战略目标，是专指企业的中长期发展目标。20

　　企业使命

　　企业使命是指企业存在的目的或理由，它具体表述了企业在社会中的身份与角色。 具体地说，企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。

　　1.企业哲学：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，

　　2.企业宗旨：企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。一是将企业宗旨确定得过于狭隘，二是将企业经营宗旨确定得过于空泛，一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。

　　企业使命的陈述要素

　　1.用户

　　2.产品或服务

　　广州益武国际展览：公司以“架设全球贸易桥梁”为使命。

　　3.(目标)市场(区域)

　　苹果公司致力于为全球 140 多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供先进的个人计算机产品与支持。

　　4.技术

　　5.对生存、成长和盈利的关切。

　　6.价值观。 振威展览集团：为中国会展业屹立于世界会展强国之林贡献力量。 创新是索尼的DNA 。

　　7.自我认知。

　　8.对公众形象的关切。

　　蒙牛：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。

　　海尔：敬业报国，追求卓越。

　　联想：服务社会，文明进步。

　　9.对员工的关心

　　联想：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

　　企业使命表述应注意的问题

　　1.以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命

　　2.正确的企业使命必须具有约束力

　　3.企业使命要具有鼓动性

　　美国杜邦公司的使命是： 以优良的化学产品提高生活素质;

　　日本 TDK 生产厂的使命是：创造 —— 为世界文化产业做贡献，为世界的TDK 而奋斗。

　　企业愿景

　　福特公司在 20 世纪初提出了“使汽车大众化”的愿景;而波音公司在1950 年提出的愿景则是“在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带人喷气式时代”。企业愿景也可以定义为：是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。

　　下面是一些企业的愿景：

　　雅芳：成为一家比女人更了解女人的公司。

　　迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司

　　腾讯：成为最受尊敬的互联网企业

　　联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

　　振威集团：成为引领全球展览业的专业展览综合服务机构。

　　二、企业愿景的内涵

　　1.“企业愿景” 是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、 意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。

　　核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。其中，核心价值观具有经久不衰特征，

　　核心价值观：核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。

　　迪士尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。

　　核心目的核心经营理念的第二个成分是核心目的，它是组织存在的理由。

　　2.生动的未来前景：愿景规划框架中的第二个部分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10~30 年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。

　　三、企业愿景的描述

　　詹姆士 .贝拉斯科( James Belasco )为有效的愿景描述也提出了五条标准，

　　表 5.1 詹姆士 .

　　贝拉斯科制定有效愿景描述的五条标准

　　(1)一个简短的叙述

　　(2)某些增值和市场优势

　　(3)明确地识别你的企业

　　(4)给所有与公司有交往的人(顾客、雇员、供应商)留下印象

　　(5)提出明确而鼓舞人心的决策制定标准

　　企业的战略目标

　　战略目标及其作用

　　战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，

　　制定战略目标主要体现在以下几个方面：

　　1.将企业使命具体化

　　2.战略决策和战略实施的评价标准

　　3.决定企业的发展方向和发展速度

　　4.激发职工的生产、工作热情

　　在战略目标的制定过程中，要讲求以下原则：系统原则：关键原则：可行原则：定量原则：

　　战略目标的设定过程可以分为三个阶段

　　(一)战略目标的分析阶段(二)拟订战略目标阶段(三)评价与确定战略目标阶段

　　对拟订的战略目标进行评价，评价的重点是以下3 个方面：

　　一是战略目标是否明确。二是战略目标是否均衡。三是战略目标的阶段性。三、战略目标的体系与内容

　　战略目标体系

　　企业战略目标体系的构成可以分成为三个层次：企业战略目标、战略经营单位(

　　SUB)战略目标、职能战略目标

　　战略目标内容

　　顾客服务目标、 财力资源目标、 人力资源目标、 市场目标、 组织结构目标、 产品(业务)目标、生产率目标、营利能力目标、研究与开发目标、社会责任目标

　　知识点6 会展企业的竞争战略

　　学习目标：

　　识记两大竞争优势与三大基本战略的定义，

　　掌握三大基本战略的优势、实现形式和风险。

　　掌握动态竞争战略、进攻战略、防御战略等的内涵与实践运用。

　　了解行业周期理论，理解新兴行业、成熟行业和衰退行业的结构特征与竞争特点。

　　竞争优势与基本竞争战略

　　企业的竞争优势集中体现在两个方面：一是成本领先，二是差异化，美国哈佛商学院的迈克尔· 波特教授提出了企业可以采用的

　　3 种基本竞争战略： 成本领先战略、 差异化竞争战略和集中战略。

　　一、成本领先战略

　　成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。

　　(一)成本领先战略的优势

　　1.设置进入的障碍

　　2.降低替代品的威胁

　　3.增强讨价还价的能力

　　4.保持领先的地位

　　(二)实现成本领先的形式

　　需要采取一种或多种有效的措施。 1.规模经济 2.学习效应 3.流程再造 4.控制采购 5.采用先进技术

　　(三)成本领先战略的风险

　　具体说来，成本领先战略的风险主要有以下几种：

　　① 行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。24

　　② 竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势。

　　③ 由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到顾客需求的变化。

　　④ 随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。运用成本领先战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，

　　注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

　　二、差异化战略

　　差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。

　　(一)差异化战略的优势

　　差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段：

　　1.差异化可以给企业产品带来较高的溢价这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加的成本，而且可以给企业带来较高的利润。

　　2.由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。

　　3.采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。

　　4.由于差异化的产品和服务能够满足某些消费群体的特定需要，因而顾客将对这些差异化产品产生品牌忠诚。根据“ 8/2 ”法则，企业 80%的利润来自于 20%的忠诚顾客。

　　(二)差异化战略的实现形式

　　1.产品差别化

　　2.服务差别化

　　会展服务成为现代会展业最常用和最重要的竞争手段之一。

　　(三)差异化战略的风险

　　实施差异化战略的企业立足市场的关键是独特性价值的提供，

　　1.成本过高的差异化。

　　2.差异化个性的丧失或夭折。

　　三、集中战略

　　集中战略又称聚焦战略，是指一个规模和资源有限的企业因难以在整个市场上展开全面竞争，而集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，从而实现在有限目标市场上的竞争优势。换言之，集中战略就是对选定的细分市场进行专业化服务的战略。

　　(一) 集中战略的优势

　　1.差异化优势。 2.低成本优势

　　(二)集中战略的实现形式

　　目标集中战略一般有两种形式，即成本领先集中战略和差异化集中战略。这两种形式的集中战略都是面向企业选定的一个特定的细分市场的，

　　具体的形式有以下3 种。

　　1.产品集中战略 2.顾客集中战略 3.地区集中战略

　　(三)集中战略的风险

　　竞争互动与攻防战略

　　(二)动态竞争的特点

　　归纳西方管理学者的各种观点，动态竞争具有以下特点。

　　1.动态竞争是以高强度和高速度为特点，其中的每一个竞争对手都不断地建立着自己的竞争优势和削弱着对手的竞争优势。

　　2.竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争战略和经营战略的决定因素。

　　3.竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，而更取决于预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

　　4.每一个企业的先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败;

　　任何竞争优势都是暂时的，不存在任何可长期保持的竞争优势。

　　(三)动态竞争条件下的战略思维模式

　　1.重视动态竞争互动：而在动态竞争条件下，竞争战略的制定以重视动态竞争互动为基本前提，

　　2.制定竞争战略的出发点不同：在动态竞争条件下，企业会发现原有的竞争优势和竞争战略越来越没有作用

　　3.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势：在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势，而且认为企业的长处可以作为竞争优势而长期保持，即竞争优势是可持续的。 在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。

　　4.采用动态分析方法：传统的 SWOT 分析、波士顿矩阵、 5 种竞争力分析模型等都是静态的分析方法，企业对经营环境及竞争对手的分析，在原有的分析模式上，增添了动态分析的方法，博弈论、情景分析、仿真模型、系统动力模型、

　　“战争”模型等方法被广泛运用于对竞争条件的互动分析和竞争战略的动态评价和选择，并据此来选择和制定企业的竞争战略。

　　5.建立核心竞争力 ：越来越多的管理者认识到客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。进攻战略

　　(一)进攻市场领导者的条件

　　企业要想成功地进攻市场领导者需要具备以下几个基本的条件。

　　1.企业拥有一种持久的竞争优势

　　2.在其他方面与市场领导者接近

　　3.能够设立障碍避免领导者的报复

　　(二)进攻战略的类型

　　进攻战略的形式多种多样，主要包括正面进攻、侧面进攻、全方位进攻、迂回进攻和游击进攻。

　　1.正面进攻 2.侧面进攻 3.全方位进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻

　　防御战略：防御战略是指一个企业通过各种防范措施，把挑战者的进攻引向威胁较小的方面或者是减轻攻击的强度。

　　防御战略的类型

　　一个企业在受到竞争者的进攻时，通常可以采取下面的几种防御方式。

　　1.阵地防御。这是一种静态的防御方式，2.进攻性防御 3.反击防御 4.侧翼防御

　　防御的途径，提高结构性障碍，增加能被竞争对手察觉的报复威胁，减少进攻的诱因。

　　行业生命周期与竞争战略

　　新兴行业是指通过某些新的要素促成或重新构造的行业，这些要素包括技术创新、 成本 降低、需求变化等。

　　新兴行业与成熟的行业相比，在结构特征上具有如下特点：

　　(1)技术上的不确定性

　　(2)缺乏统一的行业标准

　　(3)战略上的不确定性

　　(4)初始成本虽高但成本急剧下降

　　(二)限制新兴行业发展的问题

　　1.采购困难 2.原材料价格的迅速上升 3.缺乏基础设施 4.缺乏产品或技术标准5.技术替代 6.顾客困惑 7.产品质量不稳定 8.融资困难 9.政府监管 10.传统行业的反击

　　(三)新兴行业竞争战略

　　处于行业新兴阶段的企业，其战略重点应该放在以下几个方面：

　　1.确定适当进入时机：企业面临的一个关键战略决策是“何时进入新兴行业对企业最有利”

　　2.促进行业结构形成

　　3.创造独特的供销渠道

　　4.改变行业进入障碍

　　新兴行业具有在原材料、适用技术、分销渠道、成本优势、高风险等方面的进入障碍。

　　成熟行业的特点

　　1.产品技术成熟 2.竞争程度加剧 3.收购兼并增多

　　(二)成熟行业竞争战略

　　成熟行业的特点要求企业重新审视经营战略，实现战略的转移，具体内容有以下

　　8 个方面。

　　1.审视现行的企业战略

　　2.产品组合合理化

　　3.技术和工艺流程的创新

　　4.注重降低成本

　　5.扩大现有客户的购买范围

　　6.横向并购战略：所谓横向并购就是并购同行业的其他企业。海尔公司提出的吃 “休克鱼” 的战略就使企业得到了快速成长和发展。

　　7.国际化经营：目前中国会展业国际化还处于内向型阶段，即初级阶段。主要体现在以下几个方面：

　　8.向相关行业转移

　　成熟时期的战略陷阱

　　1.现金陷阱。 2.为了短期利润轻易地放弃市场份额 。3.对价格竞争的不理智反应。 4.对行业变化的怨恨 5.过于强调创造性的新产品 6.以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行为 7.即将来临的生产能力过剩

　　衰退行业的特点

　　1.衰退原因的多元化

　　2.行业前景难以预测

　　3.退出障碍的制约

　　衰退行业的竞争战略

　　1.领导地位战略 2.合适地位战略 3.收获战略 4.迅速放弃战略

　　衰退行业的战略陷阱

　　1.未能确认衰退。 2.一场消耗战。 3.缺乏明显优势的收获战略

　　知识点7 会展企业的成长战略

　　集约型成长与多元化战略

　　一、集约型战略

　　(1)市场渗透( 2)市场开发

　　二、多元化战略的概念与类型

　　多元化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，

　　从而在多个行业中谋求企业的发展。多元化不是产品的细分化，而是跨产业的行为。

　　1.同心(相关)多元化

　　相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。

　　(1)技术相关多元化

　　(2)资源相关多元化

　　(3)市场相关多元化

　　2.离心(不相关)多元化29

　　3.混合多元化战略：混合多元化战略是指公司进入与公司现在的业务相关或不相关的新业务。

　　三、多元化战略的动因

　　1.外部诱因

　　(1)市场容量有限性

　　(2)市场集中度的提高

　　(3)市场需求的多样性和不确定性

　　(4)政府法规的影响

　　2.企业内部诱因

　　(1)充分利用剩余资源

　　(2)目标差距诱因

　　(3)其他动因

　　1)为企业的低效益寻找新的生长点

　　2)多元化经营的管理者动机.

　　多元化经营被作为一种成长战略，意味着通过多元化经营可以很快地扩大企业的规模。

　　多元化战略的收益与风险

　　多元化战略是一把“双刃剑” ，在给企业带来收益的同时，不可避免地也会带来一些风险。

　　一体化与资源外取战略

　　一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。而资源外取正好是一体化的一个反向策略，

　　一、一体化战略的类型

　　1.横向一体化(水平一体化)

　　横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。

　　2.纵向一体化(垂直一体化)

　　纵向一体化战略是企业经营在业务链上的延伸。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。公司在产业价值链上多处经营，该价值链涵盖原材料提取、制造直至零售。更具体地说，如果被替代的功能以前是由供应商承担的，就称为后向一体化，是指企业介入原供应商的生产活动; 如果被替代的功能以前是由分销商承担的，就称为前向一体化，是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。 如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化;也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。通过后向一体化，公司可以使资源采购成本和低效率运营最小化，

　　同时更好地控制质量，从而维持与提高竞争地位。通过前向一体化，公司可以控制分销渠道。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。

　　二、一体化战略的理论基础

　　1.市场内在化原理

　　市场内在化原理是指在可能的情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动。

　　2.设施的不可分原理

　　设施的不可分原理是建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上的。

　　3.协同效应原理

　　协同效应原理，是指当企业能将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来。

　　4.比较优势原理

　　将比较优势原理运用于一体化战略，是指在现有的企业中，总有一些企业的经营效益比较高，也总有一些企业的经营效益比较低。

　　四、资源外取战略

　　资源外取( Outsourcing )，又称业务外包，

　　1.资源外取战略的收益

　　(1)降低成本

　　(2)优化企业资本结构

　　(3)实现风险分散

　　(4)有利于开拓市场

　　(5)打造企业核心竞争力

　　2.资源外取战略的风险

　　同其他许多战略一样，资源外取战略也是一把双刃剑，它在可能带来效用的同时，

　　也潜藏了许多战略性的风险。

　　收购合并与战略联盟

　　1.收购的动机

　　(1)快速进入新的产品和市场领域

　　(2)获取财务收益

　　(3)降低成本、风险和提高速度

　　(4)避免竞争

　　2.收购实现途径

　　① 控股式：②购买式：③吸收式：

　　二、合并

　　公司合并的方式有两种：即吸收合并和新设合并